Szkolenie miało pomóc.
Podnieść efektywność.
Zwiększyć zaangażowanie.
Nauczyć ludzi lepiej zarządzać, komunikować się, brać odpowiedzialność.
To jest standardowa logika.
I przez pierwsze miesiące mojej pracy jako trener też w nią wierzyłam.
Dziś, po ponad trzech latach pracy z różnymi firmami — głównie MŚP, ale też większymi organizacjami — widzę coś zupełnie innego:
większość problemów, które próbujemy rozwiązać przez szkolenie, nie jest problemem ludzi.
Dlaczego szkolenia nie działają tak, jak oczekujemy?
Jeśli mam wskazać jeden powód, dla którego szkolenie nie przynosi efektu, to jest nim to:
próbujemy zmieniać zachowania pracownika, ignorując system, w którym ten pracownik działa.
W praktyce wygląda to tak:
Na sali szkoleniowej pracujemy nad:
– komunikacją
– delegowaniem
– odpowiedzialnością
– przywództwem
Uczestnicy zdobywają wiedzę, ćwiczą, rozumieją.
A potem wracają do miejsca pracy, w którym:
– decyzje są niespójne
– odpowiedzialność jest rozmyta
– przełożeni zmieniają zdanie
– system nagradza gaszenie pożarów, nie stabilność
I co się dzieje?
Szkolenie przegrywa z systemem.
Co naprawdę widzę jako trener, pracując z zespołami?
Widzę powtarzalny, bardzo logiczny schemat – strategie przetrwania w realnym systemie.
Z jednej strony pracownik, który się wycofuje. Nie dlatego, że mu się nie chce — to zbyt łatwe wytłumaczenie — tylko dlatego, że ma bardzo ograniczony wpływ na to co się dzieje.
Z drugiej strony lider lub menedżer, który bierze za dużo. Nie dlatego, że chce kontrolować — to zbyt wygodne wytłumaczenie — tylko dlatego, że ktoś musi dowieźć wynik.
I pomiędzy nimi system, który nie rozdziela odpowiedzialności.
To jest moment, w którym szkolenie zaczyna być niewystarczające jako narzędzie rozwoju.
Mikrozarządzanie to nie styl zarządzania — to adaptacja
Jednym z najczęstszych tematów na szkoleniach jest mikrozarządzanie.
Organizacje chcą „naprawić” menedżerów, którzy „duszą kontrolą”.
Ale w większości przypadków to nie jest wybór lidera.
To jest reakcja.
Jeśli lider nie ma pewności, że zadania zostaną dowiezione, jeśli nie ma tego jak zmierzyć, jeśli priorytety się zmieniają, lub ich nie ma, jeśli wcześniej ktoś zawiódł, jeśli konsekwencje są wysokie — to zaczyna kontrolować.
Nie dlatego, że nie zna narzędzi.
Tylko dlatego, że system nie pozwala mu ich użyć.
Czy szkolenie może zwiększyć efektywność?
Tak — ale tylko pod jednym warunkiem.
Szkolenie musi być częścią większego procesu.
Jeśli traktujesz szkolenie jako jednorazowe wydarzenie, które ma rozwiązać problem — nie zadziała.
Zmiana zachowań wymaga:
– czasu
– powtarzalności
– wsparcia przełożonych
– przestrzeni na błędy
– monitorowania
Bez tego uczestnicy wracają do swoich obowiązków i do starych nawyków.
To nie jest brak motywacji.
To jest brak warunków do wdrożenia.
Gdzie najczęściej „psuje się” proces szkoleniowy
Nie na szkoleniu. Najczęściej tuż po jego zakończeniu.
Widziałam to wiele razy: Tuż po szkoleniu ludzie są zmotywowani, mają pomysły, chcą wdrażać.
A potem:
– nie ma czasu
– nie ma wsparcia
– nie ma jasnych oczekiwań
– nikt nie wraca do tematu
I po dwóch tygodniach wszystko znika.
Wartości szkolenia nie widać po wyjściu z sali. Trzeba zaprojektować mechanizmy wzmocnienia i wdrożenia, po jego zakończeniu. To podstawowa zasada zarządzania zmianą – adopcja wymaga czasu i dyscypliny operacyjnej.
Rola Sponsora: gdzie naprawdę zaczyna się efektywne zarządzanie
Jeśli coś realnie wpływa na skuteczność szkolenia, to nie jest trener.
To jest Prezes, CEO, Członkowie Zarządu – osoby decyzyjne w firmie, które płaca za program szkoleniowy – i najczęściej tu kończy się ich odpowiedzialność.
A przecież to oni decydują:
– czy nowe nawyki będą modelowane i wzmacniane
– czy ludzie dostaną przestrzeń na ich testowanie
– czy pojawi się informacja zwrotna
– czy ktoś będzie monitorował postępy
Bez tego nawet najlepsze szkolenie nie zwiększy efektywności zespołu.
Dlaczego szkolenia są często źle projektowane?
Bo zaczynają się od rozwiązania, a nie od diagnozy.
Organizacja mówi: „potrzebujemy szkolenia z zarządzania”
Ale rzadko zadaje pytanie: co w naszym systemie powoduje, że obecny sposób działania… nie działa?
Bez analizy potrzeb szkoleniowych i kontekstu pracy, szkolenie staje się ogólne, oderwane i — w efekcie — nieskuteczne. Analiza potrzeb szkoleniowych i kontraktowanie oczekiwań ze sponsorem — to nie „nice to have”, na które brakuje czasu. To niezbędny krytyczny czynnik sukcesu programu szkoleniowego.
Co w takim razie działa?
Nie przestawanie robić szkoleń.
Tylko zmiana sposobu myślenia o nich. Szkolenie powinno być:
– początkiem procesu
– impulsem do zmiany organizacyjnej, nie tylko indywidualnej
– elementem większego systemu pracy
A nie rozwiązaniem samym w sobie.
To oznacza:
– plan wdrożenia i utrzymania
– pracę na realnych zadaniach
– wsparcie lidera — usuwanie barier
– regularne monitorowanie
– powrót do tematu po czasie
Dopiero wtedy szkolenie zaczyna przynosić realne rezultaty.
Najtrudniejsza prawda o szkoleniach
Jest jedna rzecz, która zwykle nie pada wprost: szkolenia często nie działają nie dlatego, że są złe.
Tylko dlatego, że organizacja nie jest gotowa na zmianę, którą one implikują.
Bo prawdziwa zmiana oznacza:
– redefinicję odpowiedzialności
– zmianę sposobu podejmowania decyzji
– oddanie kontroli
– zgodę na konsekwencje
A to już nie jest temat szkoleniowy, ale temat strategii prowadzenia organizacji.
Na koniec: Jak pracować na szkoleniu, kiedy wiesz, „u nas się tego nie da zrobić” — i to nie jest wymówka
Jako świeży trener myślałam, że „u nas to nie zadziała” to wymówka lidera w oporze. Że musze zachęcić, sprzedać rozwiązania, które wiem, że działają.
Kończyło się frustracją – moja i części „nieprzekonanych” uczestników.
Wygląda to zazwyczaj tak:
Idziesz na szkolenie. Słuchasz o delegowaniu, odpowiedzialności, komunikacji, przywództwie, nawet zgadzasz się z tym co słyszysz. Ale narasta w Tobie napięcie — w którymś momencie pojawia się ta myśl: „ładnie, pięknie … ale u mnie to nie zadziała”
Teraz rozumiem, że to jest bardzo ważny moment.
Bo większość osób robi wtedy jedną z dwóch rzeczy:
– zamyka się i przestaje słuchać
– albo przyjmuje wszystko „na wiarę”, a potem i tak nic się nie zmienia
Obie reakcje są stratą potencjału.
Bo prawda jest taka: szkolenie nadal może być dla Ciebie użyteczne — nawet jeśli nie możesz wdrożyć go 1:1.
Co zrobić, kiedy czujesz, że „to się nie da wdrożyć”?
Zamiast odrzucać szkolenie, możesz zacząć pracować na nim inaczej. Nie jako uczestnik, który „zbiera wiedzę”. Tylko jako ktoś, kto sprawdza granice tego co możliwe.
Więcej o tym we wpisie: Poradnik przetrwania na szkoleniu rozwojowym
Podsumowanie
Jeśli masz wrażenie, że szkolenia „nie dowożą”, sprawdź najpierw to:
- czy problem rzeczywiście dotyczy kompetencji pracowników
- czy liderzy mają warunki, żeby działać inaczej
- czy istnieje realny plan wdrożenia
- czy ktoś monitoruje, co dzieje się po szkoleniu
- czy system wspiera nowe zachowania
Bo jeśli nie — to możesz zrobić jeszcze jedno szkolenie.
I ono też nie zadziała.
